フロントエンドとバックエンド

今回は、ジェイのマーケティングのうち、「フロントエンドとバックエンド」について、お話したいと思います。

なかなか新規のお客様を獲得することができず、値段を下げて商品を売ったりコンサルティングなどのサービスを提供しているのですが、忙しいだけで、なかなか儲からないと悩んでいる方が多いのではないでしょうか。

これは、安いフロントエンドの商品だけを売っているからなのです。

儲かって永続するビジネスを行うためには、フロントエンドの商品とバックエンドの商品を作らなければなりません。

フロントエンドとは、お客様が最初に購入する安くて、手軽な商品、サービスのことを言います。

一方、バックエンドとは、高額で、もっとも収益を生み出すことができる商品、サービスのことを言います。
その会社にとって、バックエンド商品は、一番の売りの商品であり、会社の収益の源となるものです。

しかし、初めてのお客様に対して、いきなり高額のバックエンド商品を売っても、買うお客様は誰もいないでしょう。

そこで、お客様に対してハードルを下げ、無料のサンプル提供や無料の相談、低額のサービスを行うフロントエンドが必要となるわけです。

このしくみのメリットは、企業側だけではありません。
お客様にとっても、本当にほしい商品やサービスにめぐりあうことができるためのしくみでもあるのです。

バックエンド商品は、本当にほしいと思っていたお客様に気持ちよく提供することができるのです。

まずは、フロントエンドの商品で、その分野に興味のある人を多数集めましょう。
この段階では、商品で利益を得ようと思うのではなく、いかに興味がある人を多く集めるかなのです。

そして、その中から、バックエンド商品に価値を感じ、高い代金を払ってくれるお客様を見つけ出すのです。

ちなみにそれをさらに発展させたのがジェイの「取引のフォーク」と呼ばれる理論です。

スパゲティがフォークに絡んでいくのをイメージしていて、ビジネスにおいても、どこかの段階で、お客様はそれに絡んで引っかかるだろうということなのです。

安いフロントエンド商品と高いバックエンド商品との間にもいくつかの中間の商品を用意しておき、様々な選択肢をお客様に与えることができるのです。

外資系企業の経理のお仕事

私自身のことで恐縮ですが、私は、独立する前、数社の外資系企業で働いていました。

たまに聞かれるのが、外資系企業の会計、経理の仕事はどんな感じなのか？

そこで今回は、外資系企業の会計、経理のお仕事についてお話したいと思います。

外資系企業というと、皆さんは、どのようなイメージを持たれているでしょうか。

オシャレで綺麗なオフィスで、素敵な外国人がいっぱいいて、英語が飛び交っていて・・・・

確かに、外国人比率の多い会社は、このイメージに近いかと思います。

しかし、外国人が一人もいない外資系企業も結構あります。

しかも、事業規模、従業員数が中小企業並みのところがほとんどです。
ＩＢＭやシティバンクなど新卒採用を行っている会社はとてもレアなケースなのです。

そして、アメリカやイギリスが本社である場合、日本においては、その子会社にあたり、あくまでもローカルカンパニーです。

さらに、会計的に見ると、日本支社であっても、日本で会社を設立していることになるので、日本での決算、法人税の申告を行っています。

一方で、アメリカ、イギリスなどの本社が連結決算を行うために、子会社として、決算のデータを本社に送信、報告することも同時に行わなければなりません。

日本での決算は、日本の会計基準、本社へ送信用の決算データは、アメリカ、イギリスの会計基準を使うため、ここでギャップが生まれてきてしまいます。

そのために、決算のプロセスが、

まず、日本の会計基準で日本の決算を行い、ギャップを修正して、アメリカ、イギリスの会計基準に作り直した決算書データを本社に送るという若干面倒なことをしています。

しかも、日本では３月決算で、本社では１２月が決算だと、決算のタイミングが異なってしまうので、２回決算の作業をすることになってしまうのです。

ちなみにですが、
日本支社はほとんど中小企業であるため、使っている会計システムは、勘定奉行やＪＤＬなどの日本の中小企業が使っているものと同等なものが案外多いのです。

このように、通常の経理業務は、とてもドメスティックな作業なのです。
しかも、システムにお金をかけることができない場合が多く、手作業が多いのも特徴です。

日本企業と違う点は、特にアメリカの企業の場合、管理会計の概念が当たり前に浸透しているので、その子会社としても、毎月、細かい経営分析、事業分析、コメントを本社に報告することが求められています。

ここでひとつ残念なのが、

日本における外資系企業は、あくまでも子会社という立場なので、日本支社としての権限は限られていて、投資はおろか、外部からの資金調達はできませんし、予算も本社の言いなりで決まってしまうのが
現状です。

世界的に見て名の知れたグローバル企業であっても、日本においてはその子会社であるため、大きなことができないというのが、意外な点であり、一番大きな外資系企業の特徴なのかもしれません。

無理をせず収益を伸ばす方法とは

新年度が始まり、新規事業を始めたい、今年度は収益をもっと増大させたいと思われている企業も多いかと思います。

とはいえ、自社には限られた資源しかなく、大きく事業を拡大させる術がない、むしろ、事業を拡大させようとしたら、リスクのことを考えてしまうと思われる経営者の方も多いでしょう。

そこで、世界No.1マーケッターと呼ばれているジェイ・エイブラハムは、自社に資源やリソースがなくても、さらにコストをかけずに、収益を伸ばす方法として、ジョイントベンチャー（JV）を推奨しています。

今回は、ジェイ・エイブラハムがおススメしているジョイントベンチャー（JV）についてお話したいと思います。

ジョイントベンチャー（JV）と言うと、大企業で行われている大規模な事業提携のようなものをイメージされる方も多いかと思います。

確かに、大企業においては、企業同士で行われる事業提携やアライアンスと呼ばれるもの、そして最終的には合併など割と普通に行われています。

私自身も、そういったプロジェクトに参画することも多くあります。

しかし、ジェイ・エイブラハムは、ジョイントベンチャー（JV）は、大企業だけでなく、中堅、中小企業においても有効であると言っており、そのような企業においても、ジョイントベンチャーによる収益拡大の実績を数多く残しています。

ジョイントベンチャーにおいては、まず、２つの立場というものを知っておかなければなりません。

ひとつは、「ホスト」、もう一つは、「ベネフィシャリー（受益者）」です。

「ホスト」は、顧客リストや販売網を持つ会社です。

一方、「ベネフィシャリー（受益者）」は、独自の商品やサービスを持つ会社です。

ジョイントベンチャー（JV）とは、「ホスト」の会社と「ベネフィシャリー（受益者）」の会社が、お互い補完関係を持てるように提携し、両社にとって、メリットや利益が生まれることであるのです。

もし、自社で良い商品を持っている「ベネフィシャリー（受益者）」の会社であれば、それを多くの人に売ってもらえるような「ホスト」の会社を探せばよいですし、

もし、広い販売網を持っているが、売る商品を持っていない「ホスト」の会社であれば、素晴らしい商品を持っている「ベネフィシャリー（受益者）」の会社を探せばよいのです。

ここで、もっとも重要なことは、

決して、自社だけが得になるのではなく、あくまでも、お互いがWin-Winになる関係を築かなければ、ジョイントベンチャーの意味がありません。

実際にジョイントベンチャーを行おうと思ったら、まず、何をしたらよいでしょうか。

どちらかが「ホスト」もう一方が「ベネフィシャリー（受益者）」となり、相互がWin-Winとなる関係を築くためには、まず、自社の強み、弱みを把握していなくてはなりません。

まずは、自社の強み、弱みを棚卸ししてみましょう。

そのあとに、自社の弱みが強みとなっている会社を見つけましょう。

そして、その会社の弱みが、自社の強みになっていて、その会社に貢献できることを必ず、確認しなければなりません。

ジョイントベンチャーとは、お互いの会社がWin-Winとなり、無理をせずにスムーズにレバレッジをかけて、収益を伸ばす方法なのです。

会社の利益を上げるには

売上、粗利は増えているはずなのに、損益計算書上の営業利益が増えていない！

その原因は、販管費である可能性が高いかもしれません。

今回は、会社の利益を左右させる販管費についてお話したいと思います。

営業利益は、

（営業利益）＝（売上総利益）－（販売費及び一般管理費）

で、計算されます。

つまり、売上総利益（粗利）が増えていても、営業利益がそれほど増えていなかったり、減っていたりする場合は、販売費及び一般管理費（販管費）が増えていることになるのです。

逆を言うと、しっかり販管費を個別に分析し、販管費を削減することができれば、営業利益、収益を上げることができます。

それでは、販管費の詳細を見てみましょう。

販管費は、
売上げの増減とリンクして費用が変動する「変動費」と、
売上に関係なく一定額発生する「固定費」があります。

「変動費」は、
販売促進のための費用、販売活動に関係する費用で、広告宣伝費や流通経費などが含まれます。

「固定費」は、
家賃や光熱費、設備等の減価償却費、そして人件費も含まれます。

販管費を減らすためには・・・

まずは、売上に連動しない「固定費」についてですが、本当に必要なものか見直してみる必要があります。
そして、払い過ぎてはいないか、より安く抑えることはできないか、検討してみましょう。

次に「変動費」ですが、より単価を下げることができないか検討してみましょう。
また、（変動費）÷（売上）を計上してみて、前年より売上に対する変動費が増えている場合は、何に費用を掛けすぎてしまっているのか検証してみる必要があります。

最後に人件費ですが、販管費の６～７割が人件費であるケースがほとんどです。
会社の費用の中で、人件費の影響はとても高いのは、皆さん実感されているでしょう。

一方で、人件費の負荷がかかっているからと言って、簡単にリストラをすることは難しく、頭痛の種になっているのも事実です。

まずは、営業の人ひとりひとりの営業成績は、日々計測し、管理していかなければなりません。
営業成績の悪い人に対しては、すぐにリストラを決行するのではなく、コストをかけずに教育をしていけるかどうか、検証してみましょう。
間接部門の人員については、もし人件費の負荷がかかりすぎているとしたら、外部へのアウトソーシングを検討してみるとよいでしょう。

販管費は、毎月計測し、検証しましょう。
前月と比較して、販管費が増えた場合は、何が原因で増えたのか検証します。

とても地味な作業ですが、毎月の計測、検証によって、無駄な費用を減らし、収益を増やすことになるのです。