エレガント経営学

最新の経営学に関するトピックを新聞、ビジネス誌ビジネス書から引用し、女性経営コンサルタントの視点でわかりやすく解説、コメントしております。

★業界「コンサルティング会社」



コンサルティング会社の実態!?



まず、コンサルティングの実態が分からないということですので、コンサルティングのプロセスについてお話しします。



たいてい、Webのお問い合わせフォーム、メール、電話などでコンサルティング会社にお問い合わせをいただくと、ざっとお問い合わせの内容、ニーズなどを聞きます。



その後、

「それでは一度お会いして、詳しいお話を聞かせてください。」

と言われるかと思います。





そして、お打ち合わせの面談を行います。

注意していただきたいのは、この面談の時には、フィーは決して発生しません。

ここでは、本当に会社の状況や詳細の課題について聞き出すのです。



顧客側としては、信頼できるコンサルティング会社かコンサルタントかを見極めた方がよいでしょう。



この段階で、大体のプロジェクト期間、金額などを提示することもあるかもしれませんが、プロジェクトという形になる場合は、次回ということになります。



また、プロジェクトという規模にはならない、単発の契約や、パッケージ化されたサービスの提案、定型的な仕事の場合は、この段階で、そのサービスの提案、金額の提示があるかと思います。



自由に質問していただき、十分に納得してから契約しましょう。





プロジェクトの案件の場合は、次回、提案書とフィーの見積書を用意して、再度、打ち合わせを行います。



その際に、きちんとニーズに合っているのか、自分たちが思い描いていた方向性とコンサルティング会社が提案してきた方向性とが一致しているか、きちんと確認をしてください。



もちろんここで合意できれば、契約は成立しますし、納得できなければ、契約をしなくてもよいのです。



また、提案の内容を変えてほしい場合は、遠慮なく提案書の修正を要求し、何度か打ち合わせを行ってもよいのです。





契約が成立して、初めてフィーが発生します。

フィーの請求は、数か月にわたるプロジェクトの場合は、ほとんどの場合、月ごとの請求となります。



金額は、毎月定額の場合もありますし、きちんと作業工数を記録して与えられた単価にその工数をかけた金額を毎月計算して請求する場合もあります。



この辺は、コンサルティング会社の方針やプロジェクト案件にもよる場合がありますので、見積書を提示されたときに納得のいく金額になっているか確認してください。





契約が成立して、いよいよプロジェクトスタートです。



プロジェクトの形としては、クライアント先常駐型と契約の日数だけ訪問する形があります。



大手コンサルティングファームが実施するようなITコンサルティング、ERP導入のような大型案件のプロジェクトの場合は、常駐型が多いかもしれません。

この場合、参画するコンサルタントの数も10名以上であったり、期間も1年以上であったりすることもあります。



しかし、最近の傾向としては、このような大型常駐型は減ってきており、ほとんど週数回、月数回の訪問型になっています。



1つのプロジェクトの期間中であっても、最初の導入時は、毎日訪問していたが、導入後繁忙期を超えたら、月数回の訪問になるなど、臨機応変することのほうが多いでしょう。





プロジェクト終了後も、アフターフォローのために、顧問という形で契約を継続することも多いです。





プロジェクトを成功させるためには、コンサルティング会社にお任せするのではなく、クライアント側での積極的な関与が必要不可欠です。



もちろん、クライアント側で、プロジェクトリーダー、プロジェクトメンバーをきちんと選出しなければなりません。


☆外資系企業対日進出支援



◎外資系企業対日進出支援コンサルティング強化について



リーマンショックの影響もだいぶ落ち着き、2020年東京オリンピック開催が決定したことにより、今後、外資系企業の日本への進出増加が見込まれます。

事実、最近、外資系企業からの引き合い、ご相談が増えております。



また、弊社では今までほとんど紹介ベースでの契約であったため、新規の案件獲得を行っていませんでしたが、昨今の情勢を踏まえて、今後、新規の案件を募集いたします!



弊社代表 竹内自身が、外資系企業での経理業務、経営企画・事業企画、日本での立ち上げの仕事の経験と、コンサルティングファームでの外資系企業に対する管理・間接業務の支援、経営戦略策定支援などを行っていた経験がございますので、外資系企業に対するサービスは一番得意としております。



外資系企業が日本に進出する最初の段階では、特に、カントリーマネジャー・日本代表は、市場開拓、営業などに追われ、管理業務にまったく手がつけられない状態かと思われます。



そこで、初期の段階での管理業務のサポート全般、管理業務のマニュアル化、そして管理体制構築支援、人材採用後の引き継ぎサポートなどを行ってまいります。



また、経理システムや マネジメント・レポートなどは、本社で使われているものを使用することがほとんどであるため、その既存のシステムに適合するように業務を組み立てていくようサポートいたします。



 



外部コンサルタントとしての参画、立ち上げ創業メンバーとしての参画、顧問、社外取締役としても可能です。



また、外資系ホテルで使われている会計システム、イールドマネジメントシステムにも精通しております。 



 



経営企画代行、事業企画代行、CFO代行 としても承ります。



 





よろしければ、一度お問い合わせください。

http://www.ebrains.co.jp/inquiry/


★会社経営「事業計画」



事業計画書は必要か?



起業当時、最初から、完璧な事業計画は必要なのでしょうか?



 



まず、起業するための事業のネタがあるかと思います。



それは、だいたい

・起業する目的

・商品・サービスの内容

・独自の強み・USP



などが決まっているのではないでしょうか。





そしたら、その事業ネタを元に、ビジネスモデルを構築していきます。



ビジネスモデルとは、事業として継続させるための方法ですが、



・仕入から販売までのフロー

・誰に、どのように売るのか

・どこから仕入れるか、外注を使うのか

・キャッシュポイントはどこか

・回収、支払いのタイミング

・組織、人員はどうするか



などを図などを使って分かりやすく表現します。





その後、事業計画(ビジネスプラン)に落とし込みます。



事業計画は、数値化していくのがメインになります。

・資金計画書

・予想損益計算書

・資金繰り予定表(キャッシュフロー計算書)

を作成します。



予想損益計算書は、最初の1年(1期目)は、月次の予定損益を計算し、2年目(2期目)以降は、年次の損益を出していきます。



お金を借りたり、投資家に説明するためには、これ以外に、

・エグゼクティブサマリー

・事業コンセプト

・経営計画

などが必要となります。



経営計画には、3年間の中長期計画、短期経営計画、行動スケジュールなどが含まれます。



さらに、短期経営計画とは、1年間の人員計画、販売計画、仕入・購買計画、設備投資計画、研究開発計画、予想損益計算書、予想キャッシュフロー計算書のことを含めています。



結構なボリュームになります。



しかし、これを最初から完璧に作成する必要はないと思います。



特に、起業当時は、事業計画は、頻繁に変更するものだからです。

いざ、事業をスタートしたときに、思い通りにいかないことが普通なのです。



ですから、事業計画は最初から完璧なものは作らずに、その都度変更していくよう、融通のきくものにしていきましょう。


★経営管理「人材管理」



人材をマネージする方法



人材をマネージするポイントとして3つを挙げることができます。



1.起業する人材を育てる

2.混沌に対処し、変化を尊ぶ

3.採用するなら、異業種で成功体験のある人





すべての業種、すべてのステージの企業で、この3つが当てはまるとは限らないかもしれませんが、急成長するベンチャー企業の社長さんは、頭に入れておくとよいでしょう。





1.起業する人材を育てる



社長は、どの社員にも、入社したその日から、「いずれは自分の会社を持つつもりでいてほしい」と伝え続けて、本当にそのように思うべきでしょう。



そして、「吸収できることをすべて吸収しなくてはいけない」と繰り返し説いていきます。。

それは、社員がいつの日か自分できちんと会社を立ち上げられるようにとの思いからなのです。



そんなことを言うと、すぐに辞めていく社員が増えるだけだと言われそうなのですが、事実はまったくの逆なのです。

社員は、この言葉に勇気を得て、会社にとどまり、働き続けるだけでなく、ここで学んでより良い、より革新的な仕事をするようになるのです。



会社のあらゆるレベルで迅速な決定ができるように、私たちはあらゆる社員の起業家精神を育てる努力をしていきます。

そうすることで、仕事はよりスピーディに進み、社員の間に説明責任を果たす意識も育まれていくのです。





2.混沌に対処し、変化を尊ぶ





社長は、できるならば、全体戦略とマーケティング以外のあらゆる部門で実質的に自分に代われる人間を置きましょう。

変化に対応するためです。

次に起きることによりよく対処するためなのです。



さらに、混沌や変化に上手に対処する他の方法は、あらゆるプロセスを体系化し、最もよい形で実践することです。



こうすることで、よりよい決定が下されるようになり、その場しのぎの決定が急速に減っていくのです。



さらに、素早くものごとを実行するために、ものごとをより効率的に、よりシンプルに、そして断固たる姿勢で行っていきます。



そして、プロセス、実績を常に、評価し、分析し、さらに効率を上げるために、パフォーマンスを数量化して

その細かいところまで容赦なくモニターしています。





3.採用するなら、異業種で成功体験のある人



人を採用するとき、特にベンチャー企業では、まず、相手の働く姿勢と労働観を重視しましょう。



知識とスキルはその次なのです。



余裕が少しでもあれば、同じ業界で働いていた人は採用せず、何の前知識を持っていない人を手に入れ、自分たちのやり方でトレーニングしていきましょう。



ベンチャー企業で雇うのは、若くエネルギッシュでクリエイティブで、とめどなく好奇心のある人。

そういう人材は、あっという間に情報と専門知識を吸収するのです。

自分が何を知らないのかを分かっていないので、彼らは新しいことにトライし、他業界のものごとを私たちの業界に応用しようとするのです。



ある業界でうまくいっていることを、別の業界で応用できるよう、自分の社員がそういう行動が取れるように育てていきましょう。